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Comunicación y Conflicto (3 de 3)

CUANDO SURGE EL CONFLICTO

Esta situación trae consigo una serie de elementos  tales como:

El insistente olvido por parte de la gerencia de la necesidad de los empleados de ser escuchados, el reconocer a  los empleados como seres pensantes y parlantes y no como simples operarios robotizados e incapaces de razonar  por si mismos. De allí  la  importancia de analizar y hasta cuantificar los grados de comunicación e incomunicación prevalecientes en la organización, y sobre todo la calidad de la misma, para cada uno de los polos involucrados. (Chiavenato, (1996), Bohórquez, (2000), Garfield, (1992); Ramírez, (2001)

Surge entonces la necesidad de liderar el proceso comunicativo en las  organizaciones, pero la elección del líder debe surgir por varias vías: innatamente donde sus cualidades naturales  lo llevarán a esta posición dentro del grupo, o por encauzamiento por  parte de la empresa al observar la potencialidad del sujeto. De cualquier forma, toda organización necesita líderes que coordinen el trabajo, energías, sentimientos y expectativas de los trabajadores en busca de beneficios comunes. David, (1994); Davis  y Newstrom, (1991);  Göran, Ro y Wetter, (2000); Covey, (1992)

 

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993)

Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo. El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el  supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000);  Pizzolante, (1997) Algunas veces, esta conformidad puede representar  la aceptación real de la posición del jefe. Es posible que una característica de los subordinados sea la dependencia, lo cual elimina cualquier posible conflicto (pero también se elimina la riqueza de la variedad de opiniones), o que estos hayan aprendido a través del tiempo que la conformidad es la mejor estrategia

 

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste.(Robbins y  Cenzo, (1996); Imai, (1998)  Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo. En oposición a la conformidad exagerada  se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo.( Palacios, (2001); Nash,(1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000)

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. (Parra de P (2004),Ayala,  (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.  Allí la inteligencia, de los jugadores, además de un conocimiento profundo de las reglas del juego, aunada a la agudeza mental y suspicacia de las potencialidades de los participantes, constituirán los elementos fundamentales para iniciar cualquier proceso comunicacional donde el conflicto está presente. Por ello el conflicto  trae consigo sus enseñanzas y experiencias de las cuales se nutre el ser humano como tal. Lo vivido le sirve de soporte  al enfrentarse  posteriormente a nuevas experiencias, brindándole herramientas para solventarlo de la manera más adecuada a sus intereses. (Freíd, (2000);  Robbins, (1991); Nash,(1991)  Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos : en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen  causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, etc. ; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo ; por último, no deben ser subestimadas las consecuencias que se generen,

sobre todo si estas no son constructivas. (Brenson,(2000);  Granell, (1999); Nash, (1991); Ayala, (2002) Esto último es importante. Lo ideal es lograr que el conflicto se convierta en constructivo: tomar decisiones amplias en beneficio de la organización, afianzar las relaciones interpersonales de los miembros del equipo y, por ende, mejorar el ambiente psicológico del trabajo.

 

ACUERDO VS DIVERGENCIA.

Establece Gordon (1996,p. 374)  el conflicto quiere decir desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en

personas, grupos u organizaciones. Normalmente, el  conflicto se presenta debido a cuatro circunstancias. La primera se presente el conflicto cuando las personas o los grupos perciben que tienen metas o valores excluyentes. La segunda ocurre cuando un comportamiento diseñado para demostrar, reducir o suprimir a un contrincante puede ocasionar conflictos. La tercera cuando los grupos que se enfrentan entre sí con actos que se oponen o contraatacan ocasionan conflictos. Por último, si cada grupo trata de crear una posición relativamente favorable ante la otra, podría haber un conflicto. En tal contexto, Freíd D (2000) determina que los conflictos entre personas, sistemas o subsistemas de sistemas  complejos pueden percibirse como un aspecto indeseable o como una oportunidad de cambio. (Kriegel y Patler, (1994) Destacando como  la vía  en la resolución de conflictos la comunicación y las prácticas

discursivas y simbólicas que promueven diálogos transformativos, a través de los cuales pueden emerger acciones significativas para los participantes.(Parra de P, (2004); Serna,( 2000); Rees, (1999) Las necesidades de la empresa deben traducirse de forma tal que los empleados sean partícipes de  las mismas y contribuyan con su desempeño diáfano, claro y puntual al logro de las metas trazadas por la empresa, de allí que los intereses  que  la rodean,

exigen respuestas que singularicen el interés pero, sin deformar el total de la masa laboral. (Cortina, (2000), Etkin, (1993), Dalla,(1999) Este principio es indudablemente importante en el caso de empresas que se trasladan a otros países para instalar filiales o subsidiarias, pues, dependiendo del país donde está ubicada la filial, así será el  tratamiento comunicacional tanto para la empresa como para sus empleados, teniendo en cuenta la cultura empresarial que la organización desea instaurar en todas sus operadoras. Belle (1990), citado por Pizzolante,(1997,p.69) establece que en el proceso de la comunicación, usualmente aparecen dificultades, pues no todos los miembros están al mismo nivel en  cuando a conocimientos  y manejo apropiado sobre el tema, surgen  diversas situaciones como,  interés por asumir el liderazgo merecido o no del proceso, diferencias en la apreciación de las posibles soluciones.(Palacios, (2001); Ayala, (2002); Tannenbaum, (1992) En estos aspectos nace el conflicto,  pero  la habilidad de los jugadores involucrados en el mismo determinará  si los resultados obtenidos sean positivos o negativos.

 

CONCLUSIÓN.

El conflicto forma parte de  la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde  los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando  existe desacuerdo,   y al radicalizarse  ambas partes  negocian la utilización de mecanismos que viabilicen  el posible arreglo compartido y beneficioso,    para lograrlo  se valen de la comunicación,   como  la salida  más expedita.  Al menospreciar los beneficios de entablar una comunicación fluida  y clara, también se esquilma la posibilidad de emplear un mecanismo que   ayudará a equilibrar los desacuerdos, pudiendo convertirlos en acuerdos beneficiosos para  los involucrados.

 

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones,   para lo  cual los jugadores deben respetar las diferencias respectivas,   lo cual  se hace evidente cuando hay comunicación. Para lograrlo debe existir un margen aunque pequeño de confianza entre los participantes del proceso, caso contrario volverían a  sucumbir en  el conflicto por falta de la vía más lógica y esperada: la de la comunicación.

Percepciones

Comunicación y Conflicto (2 de 3)

COMUNICARSE EN LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, la comunicación viene a representar un proceso de  particular interés porque proporciona los medios para transmitir información vital que se requiere para la realización de  las actividades combinadas y para lograr,  a través de  diferentes canales, las metas  propuestas.   Ítalo Pizzolante,( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos

muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior,  explica cómo puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.  Es necesario advertir que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto  al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales, voluntarios e involuntarios, que llegan a la opinión pública y que sostienen la credibilidad de empresas, corporaciones y personas, o apuntalan su desconfianza.”

Ahora, en cuanto a la comunicación que deben establecer las organizaciones con su mundo interior, no basta sólo con la actitud amplia y clara de la gerencia. También  es prudente considerar, que el proceso no culmina con la publicación de noticias en impresos internos, folletos, memoranda o charlas. Aquí entran en juego variables muy importantes como el clima organizacional, el sentido de pertenencia, el nivel de satisfacción y de beneficios y el ejemplode sus jefes, entre otros.( Fernández, (2007); García y Dolan, (1997); Koont y Fodoor ( 1998) La comunicación interna incluso, puede llegar a ser en un momento dado, elemento clave para tomar decisiones  puntuales capaces de conducir al éxito de la organización, sin embargo, aúncuando hay empresas u organizaciones que reconocen  esto, generalmente privilegian con mayor frecuencia la comunicación externa. (Parra de P (2006);Castell,(1999); Joyanes, (1999), Robbins, (1996)

El rostro exterior de la mayoría de las organizaciones es el aspecto más cuidado por la gran mayoría de éstas. Independientemente,  si existen conflictos comunicaciones internos, apartados, o minimizados, pues son considerados irrelevantes  y de fácil solución.( Etkin, (1993); Costa, (2000)

FORMAS DE COMUNICARSE

Robbins, (1996) y  Chiavenato (1996)  observan en  las organizaciones, los siguientes tipos de comunicación:

  • Comunicación Descendente: la que va de la parte gerencial o directriz a los subordinados, y generalmente tiene  por finalidad proporcionar instrucciones específicas de trabajo.  Las formas más comunes de este tipo de comunicación son: instrucciones para el trabajo, memoranda oficiales, enunciados de políticas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía, etc. La ausencia de información relacionada con el trabajo, puede crear una tensión   innecesaria entre los miembros  de la organización.
  • Comunicación Ascendente: la que va de los subordinados a los superiores, permite la retroalimentación y sirve para medir el clima organizacional. Gibson, Ivancevich y Donnelly, (1998, pp. 419-420), plantean que la comunicación  ascendente  eficaz es necesaria para una atinada toma de decisiones en laorganización. Algunas de las fuentes más comunes de este tipo de comunicación son los buzones para sugerencias, reuniones de grupo y los procedimientos en caso de conflictos laborales.
  • Comunicación Horizontal: se da entre personas de un mismo nivel de jerarquía, generalmente busca lograr la integración y la coordinación. Esta comunicación es necesaria para la organización e integración de las diversas funciones. Este tipo de comunicación es importante para lograr el trabajo coordinado y para proporcionar la satisfacción de necesidades sociales.
  • Comunicación Diagonal: es el canal de comunicación menos utilizado en la organización, es importante en situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicar eficientemente por medio de otros canales.( Gibson et al, (1998, pp. 419-420). Otra forma de comunicarse es a través de canales informales, cuando los sujetos involucrados en la organización  carecen de informaciones sobre una determinada situación,  igual sucede al percibir inseguridad  prevaleciente, o  en su defecto las personas acaban de recibir nuevas directrices y desean difundirla rápidamente. (Parra de P. (2006); Gordon, (1996); Stoner, Freeman y Gilbert, (1996); Goleman, (2001)

Si las transmisiones son vagas e incompletas requieren que el receptor llene los significados ocultos observando  la situación y sacando su propias conclusiones, pero si las suposiciones son equivocadas puede generarse una ruptura en la comunicación. Francis Belle (1990), citado por  Pizzolante, (1997, p. 69), establece que el proceso de la comunicación se da bajo seis modalidades:

  1. El intercambio confraternal: Donde una colectividad específica o cerrada, bien sea una institución, una comunidad científica o una asociación profesional, confesional o política, se  dirigen a sus miembros por intermedio de un órgano de expresión o de información que le es propio, con el fin de afianzar una solidaridad preexistente, sobre un fondo de preocupaciones u ocupaciones comunes. Esta modalidad puede darse a través de publicaciones, programas o servicios de expertos para expertos, de militantes para militantes, de profesionales para profesionales
  2. El intercambio confidencial: consiste en ofrecer un número limitado de servicios determinados a un número igualmente limitado de personas conocidas, que están en libertad de aceptarlas o rechazarlas. La finalidad es afianzar e incluso hacer que surjan grupos de pertenencia relativamente cerrados, sobre un fondo de intereses o de centros de interés comunes. Esto se puede dar a través de boletines de enlace, cartas confidenciales, audio o video conferencias, volantes clandestinos.
  3. La propagación de una identidad: consiste en ofrecer los más variados servicios a una colectividad más o menos amplia de personas, geográficamente dispersas, que tienen en  común un rasgo cualquiera de su identidad personal o social. La finalidad es, hacer pasar a los grupos del estado latente a la forma patente; es decir, consolidar grupos cuyas comunicaciones anteriormente eran exclusivamente interpersonales.  Para lograr esto se utilizan periódicos o programas de un solo  público, es decir, para niños, para mujeres, para adolescentes, para profesionales e investigadores, etc.
  4. La propagación de una causa: aquí se trata de un conjunto de servicios, determinados únicamente por su referencia a una causa particular, a un campo específico del conocimiento o a una cierta forma de expresión. Lo que se persigue es iniciar, convertir o persuadir a un grupo de contornos indefinidos. Para ello, se pueden utilizar diarios de opinión, revistas especializadas, radio o televisión, revistas o programas de difusión cultural o programas dedicados a la defensa de una causa.
  5. La publicación de vecindario: consiste en ofrecer a todos los miembros de una misma colectividad de vecinos, los  más diversos servicios, determinados únicamente por su  interés. Su finalidad es reforzar los conformismos locales o provinciales, debilitar los particularismos sociales y aumentar el sentimiento de pertenencia a una región, a una ciudad o barrio. Se puede lograr utilizando los medios de comunicación social con más proximidad, como diarios locales y estaciones de radio o televisión locales.
  6. La publicación para todos: se ofrece todo tipo de informaciones a un mercado libre y abierto, utilizando primeras figuras o profesionales de gran reputación, con el fin de informar, difundir o  divulgar sobre la base de un orden y unas proporciones variables, modas o pasiones generales o dominantes del momento. Aquí se ubican los grandes medios generales, que sin exclusividad, publican toda clase de informaciones.

Para lograr una comunicación eficaz en las organizaciones, se requiere eliminar a nivel gerencial  (Parra de P (2004); Floyd y Wooldridge, (1997), Sanz de la Tajada ( 1994),  las barreras que impiden obtener una retroalimentación de los subordinados, utilizando técnicas como:

−         La comunicación cara a cara: que le permite al jefe ver a la persona y observar como reacciona ante su mensaje.

−         Simplicidad y repetición: independientemente del medio de comunicación que se utilice los mensajes deben expresarse en un lenguaje sencillo y comprensible.

−         Empatía: este proceso permite que una persona se coloque figurativamente en el lugar de otra, habilidades que pueden reducir enormemente las barreras de la comunicación.

−         Escucha efectiva: escuchar constituye una empresa difícil y requiere un amplio margen de concentración y esfuerzo, no se debe fingir que se está prestando atención, o rehuir a presentaciones difíciles o técnicas, ni tampoco permitir que palabras emocionales interrumpan el proceso de escuchar.

Mejora continua

Comunicación y Conflicto (Parte 1 de 3)

via: Negotium

Commmunication and Conflict: the art of negotiation

Eleonora Parra de Párraga Universidad del Zulia

Luis Rodolfo Rojas Universidad del Zulia

Elizabeth Arapé Universidad Católica Andrés Bello

RESUMEN.

Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto,  pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación está presente esa posibilidad. En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a  manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación  entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos. Igualmente, mejorara  ostensiblemente el clima organizacional, sentido de pertenencia y todos aquellos factores que contribuirán a optimizar  la organización, en general, y esto sólo se logra  despejando y propiciando  las comunicaciones,  y  tratando de  solventar  los conflictos en los cuales  incurren por no  entablar una fluida, diáfana y oportuna comunicación.  Palabras Clave: Comunicación, Conflicto, negociación, Teoría de juegos.

INTRODUCCIÓN.

Los factores perturbadores de una empresa residen sustancialmente en una falta elemental de comunicación entre sus miembros, aún cuando alegan tener  niveles de  entendimiento medianamente aceptables, éstos normalmente son de mala calidad, lo que conduce inevitablemente a la ruptura de vías y  acuerdos  para lograr entendimientos que beneficien a todos los miembros de la comunidad laboral.  La ausencia de una acertada y bien dirigida política comunicacional, acarreará  situaciones indeseables, llegando incluso a afectar el clima organizacional,  por lo cual los actores en  manifiesto conflicto deben necesariamente establecer algún contacto que les permita indagar lo que verdaderamente  desea el  contrincante. Sólo así podrán ambos jugadores enterarse, negociar y aceptar propuestas que  los beneficien   de forma satisfactoria.    De allí que   la fluidez de la comunicación dependerá de cada una de las partes en conflicto. Para  propiciar el entendimiento, las partes en  divergencia deben partir del principio de  la confianza. Por lo cual  la comunicación va aparejada de un conflicto y la solución de mismo llevará a  los involucrados a desarrollar el arte de la negociación.

PARA ENTENDERSE.

Para hablar de la Comunicación, es necesario empezar por aclarar lo que este término significa.  Los diccionarios especializados en la materia, establecen que la Comunicación es la acción y efecto de comunicar o comunicarse, es la transmisión de un mensaje entre un emisor y un receptor mediante un código común.   Los filósofos, sociólogos y psicólogos, por su parte,  se han servido de este concepto para designar el conjunto de modos específicos que pueden adoptar las relaciones humanas en cuanto son, o pueden ser, relaciones de participación recíproca o de comprensión de los seres humanos que participan en la misma. Claudin  y Anabitarte sostienen que la comunicación humana es  un fenómeno complejo, variado y múltiple en sus formas. Articula los procesos al desarrollo de la vida en sociedad y facilita la adaptación del ser humano a su entorno.  Mientras Hodgetts y Altman (1983), pp13-15); Sallanave (1996), afirman que la comunicación es un “proceso” que ocurre “dentro” de las personas. En esa diatriba interna que se suscita en cada ser humano al momento de entablar una comunicación, es  cuando para Hodgetts y Altman (1983), pp.13-15) se inicia la verdadera comunicación. La discusión más o menos severa con el yo interior de cada persona es el primer paso para aceptar que en verdad se establece una comunicación. Si no se diera este paso previo, la mera comunicación entre dos polos será dificultosa y casi irrelevante.

UNA GRAN COMPLEJIDAD.

La comunicación se complica por el hecho que cada uno está experimentalmente aislado del resto del mundo. Nunca se sabe con certeza lo que ocurre en la psique de otras personas. Mejor dicho, se interfiere con señales orales y de comportamiento no verbales, lo que otros piensan y sienten, y es precisamente esta interferencia de los datos sensoriales  la que permite a los otros sujetos pensantes, realizar conjeturas, acerca de los posibles pensamientos traducidos en actos, de los individuos objeto de estudio. Coleman (2007); J. Clifton W (1991); Villegas (2000) La comunicación es un proceso de gran complejidad,  pues

está muy ligado a varios acontecimientos que ocurren dentro de la organización, tales como la motivación, la toma de  decisiones, el liderazgo y el conflicto organizacional, entre otros. La efectividad de la comunicación es determinante en la realización de estos procesos.  Pero a pesar del carácter favorable del clima organizacional,  los individuos difieren mucho en su habilidad de comunicarse. Estas diferencias son, en parte, el resultado de variaciones y habilidades tales como las de escribir, aconsejar, entrevistar, debatirse y hablar en público. Sin embargo, estos conocimientos y habilidades son  a  veces menos importantes que ciertas características de la personalidad, tales como la empatía, locuacidad,  agresividad y carácter.  Situaciones similares han sido  capaces de conducir a los sujetos involucrados en verdaderos laberintos comunicacionales, donde cada uno debe aflorar lo mejor de sus habilidades, en  función  de salir airoso del conflicto en cual pueden verse envueltos, debido a                                                                                 sus carencias originales

RADIOGRAFÍA DE LA COMUNICACIÓN

Se presentan en el proceso de la comunicación seis elementos que son  básicos: la fuente, encodificador, mensaje, canal, decodificador y receptor.  Stephen  Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este  proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que  son elementos

claves; el mensaje  se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.  Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de

personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno,  cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo.

La efectividad  de la comunicación, depende en gran medida de varios factores.  Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins (1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir,  el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que  dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

  1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras)  y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.
  2. Las actitudes: representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo,  actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.
  3. Nivel de conocimiento: es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con  efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.
  4. Sistema socio-cultural: la posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación,  así se observa que no se comunican de la misma manera la gente  perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos. En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se está hablando del decodificador-receptor. Pero,  para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996)

Teniendo en cuenta este planteamiento,   puede inferirse entonces que en el decodificador-receptor también los factores de efectividad están relacionados con  sus habilidades comunicativas: escuchar, leer y pensar;  con las actitudes que éste tenga hacia sí mismo, hacia la fuente y hacia el contenido del mensaje; con el nivel de conocimiento, porque si no conoce el código no puede entender el mensaje y con su cultura y su situación dentro de un sistema

social, porque los componentes del grupo al cual pertenece y sus formas habituales de conducta afectan la manera en que recibe e interpreta el mensaje.  Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los  aspectos  relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que  las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias. Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes  enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor  muy importante es la confianza o desconfianza en el  mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Un líder ¿Nace o se hace? (Parte 2)

Continuación…

ENFATIZA EN LA IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIÓN

 

Otra herramienta muy importante es otorgar a los miembros del quipo una idea clara de cómo va su desempeño. Si el Líder lo hace, sus colaboradores se lo van a agradecer. Si no lo realizan, es una bomba de tiempo que explota muchas veces en forma de renuncia por desmotivación o en forma de un error grave por parte del trabajador que desconocía por dónde iban sus errores. Para hacer una buena retroalimentación al equipo, realice un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de cada miembro de su equipo. Céntrese en las fortalezas y oportunidades, las mismas que deben estar sustentadas con ejemplos concretos sobre comportamientos observados en más de una oportunidad. Para esto es de suma importancia, que lleve un registro en el cual anote los principales aciertos y desaciertos de su personal durante un periodo específico. Las evaluaciones y su correspondiente retroalimentación deberían efectuarse idealmente en un plazo ideal de 6 meses. Aquí un punto importante. Así como la comunicación debe ser ascendente y descendente, es importante cambiar el Chip y darse cuenta que el Líder o jefe no debe ser el único en dar retroalimentación. También el Líder debe pedir retroalimentación de sus colaboradores sobre cómo viene manejando al equipo, cuáles son sus principales fortalezas y áreas de mejora. Para lograr este aspecto, el Líder debe motivar y generar el ambiente necesario para que su equipo se reúna al menos semestralmente para realizar una evaluación sobre sus habilidades como Líder y como resultado de esa reunión el equipo le exponga sus apreciaciones.

 

SELECCIONA BIEN A TUS LÍDERES, FALLAR EN LA SELECCIÓN DE UN LÍDER ES EXPONENCIALMENTE MÁS GRAVE QUE ELEGIR A UN MAL COLABORADOR

 

Como en todo proceso de selección, es importante contar con el Perfil del puesto a seleccionar. Sólo que no hay que olvidarse al relevar este perfil de un mando, cuáles son las características del equipo al que el Líder va a tener a cargo. Nuestro proceso de selección debe enfatizar en indagar cómo el candidato hizo gala de sus dotes de Líder para tomar la batuta de un proyecto o trabajo específico. Nuestras preguntas deben ahondar en situaciones concretas y profundizar en el rol verdadero que asumió el Líder en su anterior trabajo. También ayuda hacer uso de dinámicas grupales y evaluaciones psicométricas, pero estos tipos de pruebas no son de fácil administración si es que evaluamos posiciones de alto nivel.

 

Por eso, la herramienta por excelencia es la entrevista por competencias. En el caso de Selección de Líderes: ejecutivos y directivos, es necesario efectuar referencias laborales no sólo al ex jefe inmediato, sino también al área de Recursos Humanos de la empresa en la que dicho jefe laboró. Incluso, si se pudiera, debería cruzarse esta información con antiguos colaboradores del Líder. No hay que olvidar que entre las principales características de un buen Líder están la credibilidad y el conocimiento del Líder. Ningún seguidor sigue las órdenes de un Líder que no conoce la mejor forma de llegar al objetivo, tampoco sigue a aquella persona que pueda saber mucho, pero que no es digno de confianza. La credibilidad y el conocimiento, son factores que deben orientar nuestra selección del nuevo Líder, pero no son los únicos. También es importante reconocer otros aspectos como cuando tenemos que decidir si darle la oportunidad a un actual trabajador para que ascienda y sea promovido a jefe. Puede ser que el mejor analista de un equipo, no sea necesariamente un futuro buen jefe. Asimismo el mejor vendedor, no tiene porque ser el mejor Supervisor o Jefe de Ventas. Quién nos dice si los mejores colaboradores sólo conocen lo que deben hacer en su actual puesto, pero no sabrían cómo dirigir, orientar, delegar, tomar la iniciativa, obtener recursos…?

 

EVALÚA PERIÓDICAMENTE LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO

 

Es importante evaluar nuestra capacidad de Liderazgo y la de nuestros Líderes (asumimos que todos los que tienen una empresa, desean que todos los jefes que forman parte de su negocio sean considerados Líderes).

 

Como mencionamos en líneas anteriores, lo ideal es otorgar retroalimentación por lo

menos cada 6 meses. Esta retroalimentación debe estar basada en una evaluación.

Las evaluaciones para medir el Liderazgo pueden ser de dos formas. La evaluación

360° y la de evaluación de Clima Laboral. La evaluación de 360° implica que las dotes de Liderazgo son evaluadas desde 5 ópticas. Una auto-evaluación, la evaluación del jefe, de los colaboradores, clientes y pares del evaluado. Se promedian los puntajes de cada evaluación y se obtiene un puntaje promedio sobre el Liderazgo. Para efectuar esta evaluación previamente deben haberse definido aspectos relacionados al Liderazgo que deseen evaluarse, así como establecer su escala de calificación. El promedio obtenido en las evaluaciones de los 5 agentes evaluadores, son promediados y se comparan versus el puntaje ideal que debió obtenerse en cada aspecto evaluado. En aquellos aspectos donde hay una brecha muy grande entre el promedio y el puntaje ideal, es donde debe trabajarse más arduamente para mejorar al Líder. Hablar de este tema es muy amplio, por eso, sólo lo esbozamos en términos generales. El otro medio es la evaluación de Clima Laboral, la misma que debe efectuarse anualmente y que mide diversos aspectos de la compañía. Esta evaluación es en forma de Encuesta y por lo general, incluye preguntas relacionadas con el Liderazgo del jefe inmediato.

 

GENERA UN PLAN DE RECONOCIMIENTO QUE PREMIE EL LIDERAZGO

 

Para mejorar el nivel de Liderazgo debe generarse una cultura de Liderazgo al interior de la empresa. A fin de lograr dicha cultura, es necesario apoyarse en los planes de comunicación internos y también de los medios de reconocimiento del Liderazgo. Si todos los años se premia a los mejores empleados, por qué no a los mejores Líderes? Los mejores jefes y Líderes serían aquellos capaces de crear el mejor Clima Laboral en su equipo de trabajo. Para elegir a los mejores Líderes, deben tomarse en consideración los resultados de la Encuesta de Clima. También es necesario contrastar estos resultados con la evaluación de la Competencia Liderazgo en la Evaluación 360°. Asimismo estos resultados, deberían ser considerados como un aspecto más a tomar en cuenta en una futura promoción, ajuste salarial, alternativas de desarrollo interno, entre otros aspectos. Pero también el reconocimiento, pasa por la observación de los casos con peores resultados. Si observa que una persona tiene una baja calificación como Líder, se deben llegar a las causas y generar rápidas medidas.

 

CAPACITA Y CAPACÍTATE PARA SER UN MEJOR LÍDER

Bajo la premisa que el Líder también se hace, no tenemos el caso perdido y podemos ser y hacer mejores Líderes. Si no somos especialistas en el manejo del Liderazgo, pues podemos recurrir a la capacitación externa para evaluar y mejorar las habilidades de nuestros Líderes.

 

La capacitación puede referirse a temas como capacidad de Delegar o Empowerment, Coaching, Trabajo en Equipo, Comunicación, Organización del Tiempo, entre otros temas afines. Para armar el Plan de Capacitación orientado a temas de Liderazgo, previamente debe analizar los resultados de las evaluaciones, para que en base a estos resultados, arme planes de acción diferenciados por cada Líder. Tampoco hay que olvidar que la capacitación al Líder también puede y debe ser interna. La herramienta por excelencia es el Coaching, en el cual, el jefe inmediato otorga continua retroalimentación y orientación directas sobre cómo el jefe de menor rango puede mejorar sus habilidades de Líder. Claro está, no podemos pedir milagros a la Capacitación, porque como analizamos al inicio del artículo, todos nacemos Líderes de manera natural para determinados equipos y objetivos. Lo importante es tener una afinidad natural con el puesto o rol de Líder que tenemos en la empresa, si esta afinidad no existe y poco podemos hacer para mejorar la situación, hoy es menos tarde que mañana para generar algunos cambios.

 

Se pueden escribir cientos de páginas sobre el Liderazgo, lo importante es reconocer que la naturaleza es sabia y nos regala el don de nacer Líderes naturales de ciertos equipos y/o objetivos, pero también es lo suficientemente benevolente para permitirnos trabajar sobre nuestros talentos internos que logren hacer a los Líderes que requerimos para el éxito de nuestras organizaciones.

Retrasados

Un líder ¿Nace o se hace? (Parte 1 de 2)

por Eva Pardo

vía: ObbConsulting

En el mundo académico-administrativo una de las disyuntivas clásicas consiste en dilucidar si el líder nace o se hace. Para llegar a la respuesta se han efectuado  diversos estudios, incluso algunos han intentado explicar las posibles raíces del Liderazgo en la Biología, aludiendo que pueden existir componentes químicos que lo estimulen. Para complicar aún más la disyuntiva, para que ésta sea resuelta, debe llegarse a una definición de a qué le llamamos Liderazgo. Sobre esta segunda definición hay tantas propuestas como autores se atrevieron a intentar conceptualizar el Liderazgo sin llegar a que su intento de definición se vuelva una hipótesis por comprobar. A fin de no complicarnos utilizaremos una definición clásica y lógica que indica que el Liderazgo es la facultad de influir en un grupo para que logre determinadas metas.

 

Si el Liderazgo es la facultad de influir sobre otros para obtener determinadas metas, habría que preguntarnos si cada uno de nosotros en alguna oportunidad no ha tenido la potestad de influir en otras personas para conseguir determinados objetivos. Sin duda, al menos en alguna oportunidad hemos podido influenciar en el colegio, la universidad, nuestro centro de labores, nuestra familia, o en cualquier otro campo de acción, para que un grupo pequeño o grande de personas lograra determinado fin; en el cual nosotros hemos influido mediante persuasión u otras herramientas de nuestra personalidad. Dado que el Liderazgo se basa en su capacidad de influencia, podemos deducir que está muy relacionado a las habilidades que tenga el líder para lograr dicha influencia.

 

Es decir, hablamos del carisma, credibilidad, nivel de comunicación, capacidad de organizar, los valores, o cualquier otro don que ayude al Líder a que sus seguidores logren el objetivo deseado. El tema es que los grupos o mejor dicho, los equipos, están conformados por diversidad de personalidades pero que se unen para un objetivo en común. Este equipo reconocerá como Líder a aquel que tenga una personalidad con características que le permitan influir en el equipo y que les facilite el logro del objetivo. Es por estas razones que podemos ver que no todos los Líderes tienen los mismos rasgos de personalidad. Basta con ver a la Madre Teresa de Calculta y compararla con Hitler para darse cuenta que ambos fueron líderes, cada uno de ellos influyó en sus equipos para que logren sus objetivos con estilos distintos y con diferencias abismales sobre el impacto positivo y nefasto que tuvieron con la Humanidad.

 

Si el Liderazgo no puede desvincularse de las características de su Líder, proponemos que todos somos Líderes, porque nacemos como tal con un conjunto de características innatas, sólo que habría que preguntarnos si el Líder que tenemos innato es el que queremos ser o el que necesita nuestra organización.

El Líder nace.

Por eso, desde nuestros primeros años podemos ver cómo nuestro compañero de Colegio que tenía cero en conducta y no asumía el liderazgo en los grupos de estudio, muy bien podía ser el capitán del equipo de football. De igual forma, el suplente en el equipo de football podría ser el mejor catequista y líder de grupos de jóvenes en su Parroquia. Por estas mismas razones es que muchos nacen emprendedores y otros no. Algunos nacen con la vocación y motivación de generar un negocio propio, mientras otros, prefieren ser eternamente dependientes, pudiendo ser grandes líderes en sus centros de labores. Pero, las características innatas pueden ser desarrolladas y modificadas. Es decir, algunas pueden ser mejoradas, afianzadas o incluso eliminadas. Asimismo, conforme el transcurso de los años pasa, nuestras motivaciones pueden cambiar. Al basarse el Liderazgo en nuestras características personales (como quiera llamarse: personalidad, motivaciones, competencias, entre otros), podemos trabajar sobre ellas y convertirnos en el Líder que queremos ser o tener en nuestra empresa. Pero cuál  será ese Líder: el que el aspirante a Líder esté motivado en convertirse según sus

propios objetivos.

 

Al recordar que el Líder es aquel que ayuda a lograr un objetivo común, es necesario que el Líder esté completamente identificado con los objetivos de su equipo. No podríamos concebir a un Adolfo Hitler buscando apoyo solidario para los pobres de Calculta. Llevando este tema al ámbito de los negocios, es estrictamente necesario que los Líderes de la organización estén completamente identificados y comprometidos con los objetivos de la empresa y que tengan una personalidad algo acorde al “perfil promedio” de su equipo (siguiendo con el ejemplo, no creemos que la Madre Teresa podría haber trabajado exitosamente con la crueldad propia de los ejércitos nazis). En cualquier empresa, el Líder máximo (llámese Presidente, Gerente General, Director General, entre otros) es aquel que tomará las decisiones más importantes para influir en toda la organización para el logro de objetivos, los demás Líderes (jefes de sección, área, gerentes, entre otros) son aquellos que asegurarán que los lineamientos de más arriba puedan concretizarse en sus respectivos equipos. Algunos consejos para manejar nuestro Liderazgo o el de los Líderes de nuestra empresa bajo la premisa que el Líder deseado, se hace.

TODO EMPIEZA POR HACER UN PROFUNDO ANÁLISIS

Tanto si quieres mejorar tu Liderazgo, como quieres mejorar el de los Líderes de tu empresa, primero se debe tener muy claro cuáles son la visión, misión y objetivos que  espera seguir la compañía de nuestro interés y evaluar cuán afines son estos principios con los que pretenden ser sus Líderes. Asimismo no olvidar el tema de la afinidad de la personalidad de los miembros del equipo con el estilo de su Líder. En caso de existir brechas relevantes entre lo que busca la empresa y el aspirante a Líder, pues hay dos caminos: o cambiar o amoldarse. Habría que evaluar cuál es el camino menos difícil para tomar la decisión. Así por ejemplo, puede existir todo un equipo de ventas orientado totalmente al logro y con miembros muy sociables y cercanos, y contar con un Líder orientado al logro pero introvertido aunque con

Carácter muy tenaz y exigente como para exigir altos resultados. Si esta diferencia trae reales problemas que se reflejan en la desmotivación del equipo y baja productividad en vez de exitosos resultados, podría optarse por rotar a este jefe a liderar otro equipo que vaya más acorde con su estilo de trabajo. Claro está, la decisión final, debe considerar todas las aristas y medir el costo beneficio monetario y emocional de la decisión.

PREOCÚPATE POR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN

La herramienta más importante que utiliza el Líder para influir sobre su equipo, es la comunicación. Es mediante esta habilidad que logrará impactar en su gente y podrá hacer conocer los objetivos de la organización. Para esto la comunicación del Líder debe:

 

  1. Ser descendente y ascendente. Es decir, no sólo el Líder debe informar sino también debe saber escuchar para elevar todo problema o sugerencia que bien podría traer muchas mejoras para la organización. Hay que recordar que el Líder ayuda a que los objetivos del equipo se cumpla, nadie dice que debe ser el único en participar en el cumplimiento del equipo. El Líder es un miembro más.
  2. Apoyarse en reuniones individuales y grupales. Las reuniones grupales sirven para entregar información general a todos los miembros del equipo, las individuales para delegar funciones específicas o para otorgar retroalimentación sobre el desempeño de cada trabajador. Es importante aprovechar las reuniones grupales para resaltar los aspectos positivos de los miembros del equipo que hayan realizado una contribución extraordinaria.
  3. Ser permanente (a diario), directa (de preferencial verbal), clara, honesta, sencilla y sobre todo, cordial.

¡Inscribete!

Se ha abierto el proceso de inscripción para la escuela de directoras…

La información del mismo está disponible en todos los Jardines, a través de la Circular 015/126. Te invitamos a participar en esta iniciativa institucional!

La fecha de recepción de las postulaciones finaliza el día Viernes 19 de agosto, a las 13.00 horas, en la oficina de Partes de la Dirección Regional o al correo electrónico ajtapia@junji.cl.

¡PARTICIPA!